Leren Leiden

Het groeipotentieel van een onderneming is grotendeels afhankelijk van de zelfstandigheid van de mensen die er werken. Hoe meer leidinggevende capaciteiten het team ontwikkelt, hoe groter het groeivermogen van de organisatie. Daarom staat de ontwikkeling van intern ondernemerschap en zelfsturende teams hoog op de agenda bij veel ondernemingen.

In de klassieke verhoudingen is een heel helder onderscheid te maken tussen de verantwoordelijkheden van leiders en managers. Leiders bepalen beleid en managers implementeren beleid. In de praktijk is dat onderscheid natuurlijk veel minder scherp. Dat komt met name omdat deze rolverdeling door een dilemma wordt beheerst.

In het implementatieproces van nieuw beleid komen aanleidingen naar voren om het alsnog te herzien. Er zijn onverwachte gebeurtenissen (Murphy bestaat) en bij de ontwikkeling van beleid wordt wel eens iets over het hoofd gezien. In een strikte scheiding tussen de twee rollen van beleidsmakers en uitvoerenden komt geen leerproces tot stand. Degene die beleid heeft ontwikkeld moet intensief betrokken zijn bij de implementatie ervan, maar als de leider niet kan delegeren raakt hij operationeel overbelast. Er zijn goede redenen om de maker van beleid ook zelf de implementatie te laten doen, maar er zijn ook goede redenen om de zelfstandigheid van zelfsturende teams te cultiveren. Veel bedrijven gaan door golfbewegingen van centralisatie en decentralisatie heen en doen in de praktijk allebei een beetje. Dat compromis leidt tot onduidelijkheid, inconsistentie en gebrek aan doelgerichtheid.

Decentralisatie stimuleert het leerproces en het aanpassingsvermogen van de organisatie. Centralisatie waarborgt standaardisatie. Het is dus de vraag hoe centralisatie van wezenlijke waarden als Missie, Visie en Strategie en decentralisatie van de operationele vertaling van die grootheden elkaar kunnen versterken in plaats van verzwakken. 

Decentralisatie en zelfsturing zijn alleen haalbaar als het operationeel management ook persoonlijk heel zelfstandig is. Die zelfstandigheid moet tot uitdrukking komen in de uitvoering van hun taken. De onderlinge verhoudingen moeten heel direct en open zijn. Kansen voor verbetering, die in de dagelijkse operatie naar voren komen, moeten direct in actie worden omgezet. Heilige huisjes worden ter discussie gesteld. Kritiek mag niet persoonlijk worden opgevat. Management voert dan zelfstandig aanpassingen door, als de omstandigheden daarom vragen. De hoogste leiding moet dat accepteren en zelfs stimuleren om zelfsturing en intern ondernemerschap te laten floreren. Zelfsturende teams moeten bovenal in staat zijn om complexiteit af te breken en dus compromissen uit te sluiten in de door hen gekozen eenvoudige oplossingen. Dat verlangt eerlijkheid, zuiverheid en een goed ontwikkeld analytisch vermogen. Zelfs met die vaardigheden zal het topmanagement een aantal randvoorwaarden moeten waarborgen om zelfsturing tot zijn recht te laten komen:

  1. Het hoofddoel van de onderneming is steeds voor iedereen volstrekt duidelijk.
  2. Er is een sterke cultuur die individuele uitspattingen beteugelt en collectieve idealen ontwikkelt.
  3. Er is een duidelijke prestatieindicator die voor iedereen in de organisatie richtinggevend is.

Een sterke en doelgerichte cultuur beperkt de noodzaak van formele regels. Bureaucratie en cultuur zijn communicerende vaten. Zelfsturende teams gedijen dus het beste onder zelfbewust leiderschap dat zelf steeds het goede voorbeeld geeft in termen van doelgerichtheid en soberheid. Zelfsturende teams hebben nog steeds kaders nodig waarbinnen voldoende vrijheid bestaat om in te spelen op actuele ontwikkelingen.

 Door de combinatie van onderstaande kwaliteiten ontstaat een sterke combinatie van doelgerichtheid en flexibiliteit:

  1. Een cultuur die compromissen voorkomt en steeds gericht is op synthese; het beste van twee werelden.
  2. Goed geïnformeerde, goed opgeleide en mondige teams met zelfsturende vaardigheden; analytisch én empathisch.
  3. Sterk leiderschap dat geen regeltjes voorschrijft maar visie, focus, eerlijkheid en zuiverheid cultiveert en daar ook werkelijk zelf naar leeft.
  4. Een gezonde balans van expansiedrang en kwaliteitsborging.

De ontwikkeling van zelfsturende teams en intern ondernemerschap begint dus met de ontwikkeling van zelfbewustzijn bij topmanagement.

Emrys Academy, Oktober 2015, Yohyon van Zantwijk