Zelfsturing in de praktijk

Tegenwoordig is het populair om binnen het kader van organisatieontwikkeling over zelfsturing te praten. De groeicapaciteit van een onderneming wordt met name bepaald door de zelfstandigheid van de mensen die erin werken. Als iedereen de hele dag afwachtend naar de leider zit te kijken is er weinig initiatief en die leider is per definitie de bottleneck voor alles wat er moet gebeuren.

Daarom ligt het voor de hand dat er ook veel publicaties over dit onderwerp verschijnen. Ik heb de indruk dat die publicaties vaak nogal conceptueel van aard zijn terwijl dit onderwerp toch vooral over feitelijk gedrag gaat. Het begint allemaal bij het gedrag van de leider zelf. Als voor hem of haar de zelfstandigheid van 'zijn' mensen de hoogste prioriteit is en hij zich daar ook feitelijk naar gedraagt zal dat vruchten afwerpen. Er zijn vele manieren om daar in de dagelijkse praktijk vorm aan te geven. Daarbij is het vooral van belang dat ingesleten gedragspatronen, voortkomend uit afhankelijkheid, worden doorbroken. Ik noem twee simpele voorbeelden:

  1. In veel organisaties (zeker kleinere organisaties) is er een gedragspatroon ontstaan waarin de top als alwetend wordt behandeld (en die top zichzelf ook zo gedraagt). Het is dan een natuurlijke beweging voor medewerkers en managers is om zich vragend op te stellen naar hun meerdere in de hiërarchie. Dat is eenvoudig te doorbreken.  Geef consequent alle vragen terug aan de vragensteller en verlang een antwoord van die persoon. Als de vraag relevant is voor de hele organisatie, zorg dan ook dat de vragensteller het antwoord naar de hele organisatie communiceert en niet alleen naar jou.
  2. Een ander dominant gedragspatroon is de gewoonte dat in ieder overleg de hoogst aanwezige in de pikorde de rol van voorzitter op zich neemt. Dat kan diegene eenvoudig doorbreken door alle aanwezigen van regulier overleg bij toerbeurt voorzitter te maken. Een deel van de mensen zal dat eng vinden. Ze zijn er immers niet aan gewend en ze hebben de gewoonte ontwikkeld om hun onzekerheid te verbergen door niet op te vallen in de bijeenkomst. Juist die mensen moeten geholpen worden. Als je dat vaststelt als leidinggevende moet je die mensen juist wel die rol geven en ze helpen met de voorbereiding van hun voorzitterschap van de volgende bijeenkomst. Uiteraard kan deze nieuwe gewoonte doorsijpelen naar operationeel overleg lager in de organisatie.

Door deze twee simpele veranderingen in je eigen gedrag als leider zul je zien dat de betrokkenheid van mensen in positieve zin verandert. Ze vertonen meer initiatief en voelen zich beter gehoord. En daardoor wordt het ook makkelijker om je er niet mee te bemoeien ondanks het feit dat je nog steeds eindverantwoordelijk bent. Daardoor krijg je zelf meer ruimte, je team groeit doordat hun denkkracht actiever wordt aangesproken en de groeicapaciteit van de onderneming groeit mee.

Veel succes.

Zie ook De Eenvoud van Complexiteit